并购后整合中的临时财务管理
并购后的最初六个月，是两家公司的财务文化与系统发生碰撞的阶段；在这一阶段搭建临时领导层，比直接建立常任组织架构更为稳妥。
为何不立即搭建常任架构
在合并两支财务团队时，过早决定谁将留任哪个职位，会给整合过程中最敏感的阶段增添不必要的政治负担。
临时领导层将这一决定推迟到整合的真实需求明朗之后，从而使决策建立在数据而非假设之上。
合并报告体系
两家公司可能拥有不同的会计系统、预算周期与报告日程。合并这些系统既是技术项目，也是优先级排序的问题。
临时财务负责人以独立于双方的视角主导这一合并，有助于在不偏袒任何一方的前提下决定保留哪套系统。
追踪协同效应目标
为交易提供依据的协同效应目标（成本节约、交叉销售）通常在交割前就已测算完成，但在整合过程中对其的追踪常被忽视。
临时财务管理从第一天起就建立这种追踪机制；协同效应是否真正实现能被及时发现，纠正措施也能及时采取。
留住关键人才
整合期间的不确定性可能导致双方有价值的财务人员离职。临时领导层为这一阶段注入了稳定因素。
在常任架构明确之前，员工能否在日常工作中感到安心，直接影响整合的成败。
向常任架构的过渡
临时阶段通常持续六个月到一年，期间结束时会形成一份基于数据的建议，说明哪些系统、流程与人员应纳入常任架构。
由于这份建议基于临时负责人的观察，它比交易当下做出的假设提供了更可靠得多的依据。
临时管理有些阶段所要求的管理能力，超出企业现有团队当时所能承担的范围。在临时管理中，这份能力由我们暂时承担，流程不会因为常任人选未定而停下。
了解更多常见问题
并购后的临时阶段应持续多久？
通常为六个月到一年；这段时间是让两个财务职能之间真正的不兼容之处显现出来所必需的。
如果两家公司都各有一位 CFO 怎么办？
通常由其中一位承担临时领导角色，另一位专注于某一特定领域，或在过渡期间转任其他角色。
如果协同效应目标未能实现会怎样？
由于及早发现，目标可以被修订，或者规划额外措施以实现目标；发现得太晚代价会大得多。
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